Hilse Consulting

Multilaterale Erhebung der verschiedenen Meinungen und Sichtweisen. Zusammenführung und Öffnung des Mindsets im Führungskreis durch neue Kommunikationsformate. Intensiver Strategiedialog, innerhalb dessen Chancen, Bedrohungen und Befürchtungen offen adressiert werden. Gleichzeitiges On-Boarding des Fremdmanagers in der neuen Rolle. Einigung auf ein gemeinsames Zielbild und eine Strategie. Installieren eines Umsetzungsprozesses mit verschiedenen Teilprojekten. Integrierte Professionalisierung der Führung und des Projektmanagements.

Ergebnis

Nach zwei Jahren Beendigung der Prozessbegleitung, mit dem Fremdmanager „fest im Sattel“, einer Führungsmannschaft, die an einem Strang zieht, und deutlich sichtbaren Fortschritten in der Etablierung der neuen Geschäfte.

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Etablierung und Moderation der Top 50-Workshops als führungsseitige „Schaltzentrale des Wandels“: Regelmäßige gemeinsame Situationseinschätzung sowie Planung, Test und Monitoring der Maßnahmen. Globales Training aller betroffenen Manager zu Restrukturierungsmaßnahmen und Mitarbeiterführung. Neuaufsatz der Mitarbeiterkommunikation: Kommunikation einer fortlaufenden Unternehmensentwicklungs-Story, z.B. durch regelmäßige CEO- und Vorstands-Mails und weltweite Mitarbeiterversammlungen, mit vorheriger Vorbereitung der Standort-Manager und auf Basis einheitlicher Botschaften und Materialien.

Ergebnis

Nach schmerzhaften anderthalb Jahren gelingt der Turnaround. Die Mitarbeiter haben dem Unternehmen die Treue gehalten, trotz Entlassungen und Gehaltseinbußen. Mehr noch: Es hat sie zusammengeschweißt – sie haben das Unternehmen gemeinsam gerettet.

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Nutzung der jüngst positiv erlebten Führung und Erfolgsorientierung als Grundstock für ein neues Leitbild „Auf dem Weg zum Hochleistungsunternehmen“. Leitbildentwicklung im oberen Führungskreis, entlang der Elemente Why (Mission), What (Ziele) und How (Werte), mit Feedbackschleifen in allen Regionen. Einführung des Leitbildes über 650 weltweite Workshops, in denen Führungskräfte ihre Teams durch einen Hochleistungs-Parcours führen und dabei spielerisch erarbeiten, wie sie das Leitbild in ihrem Bereich umsetzen können.

Ergebnis

Die Leitbildeinführung eröffnet eine neue Phase im Unternehmen. Die Ambitionen der Führung sind klar und spürbar. Zugleich fühlen sich Führungskräfte und Mitarbeiter „empowered“, mit eigenen Ideen voranzugehen und zum großen Ganzen beizutragen.

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Entwicklung eines weltweiten Performance Management-Prozesses mit Schwerpunkt auf Dialog und Feedback zu Leistung, Verhalten und Entwicklung, zusammen mit Führungskräften und Betriebsräten. Einführungsbegleitendes Training für Führungskräfte. Zugleich Etablierung von verpflichtenden Führungsfeedback-Workshops, d.h. von Feedback der Mitarbeiter an die jeweilige Führungskraft. Übergreifende Messung der Führungs- und Feedbackqualität in der jährlichen Mitarbeiterbefragung.

Ergebnis

Kontinuierliche Verbesserung der Führungs- und Feedbackqualität nach Einführung der Maßnahmen und Übungseffekten bei Führungskräften und Mitarbeitern. Positive Auswirkungen auf Mitarbeiteridentifikation und -engagement sowie auf die Marke als Arbeitgeber.

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Design eines Inhouse-Führungskräfteprogramms mit dem Ziel, die asiatischen Zielmärkte, Wirtschaftssysteme, Geschäftspraktiken und Kulturen kennenzulernen und entsprechende Veränderungen in der eigenen Führung und Organisation einzuleiten. Beschickung des Programms mit „Tandems“ aus jeweils einem europäischen und einem asiatischen Manager desselben Funktionsbereichs. Abschließende Präsentation von Veränderungsvorschlägen und -projekten vor dem Vorstand; nachfolgende Umsetzung im Unternehmen.

Ergebnis

Erkennen neuer geschäftlicher Chancen und Herausforderungen in Asien. Vertieftes kulturelles Kennenlernen und Vertrauensaufbau zwischen den asiatischen und europäischen Führungskräften. Etablierung neuer Strukturen, z.B. Abgabe von mehr Verantwortung nach Asien.

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In enger Verknüpfung mit der Einführung einer Fach-Karriere wird eine Lernarchitektur mit technischen Communities, Seminaren und Foren aufgebaut. Die Communities versammeln die Top-Experten pro Kompetenzfeld und sind „Zentren der Innovation“. Aus ihnen heraus werden Seminare für nachwachsende Ingenieure entwickelt und gegeben. Foren sind Dialogplattformen zwischen Experten und dem Management: Hier werden Marktbeobachtungen und Geschäftsstrategien mit den Möglichkeiten technischer Innovation in Übereinstimmung gebracht.

Ergebnis

Die Lern- und Innovationsarchitektur wird gut von den Ingenieuren angenommen und vorangetrieben. Technisches Know-How hat eine Heimat bekommen. Nach der Pilotierung im Bereich Forschung & Entwicklung wird die Struktur auch im Produktionsbereich übernommen.

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